然而，就在城市旅游一片繁榮之際，開業(yè)不到四年的無錫統(tǒng)一嘉園景區(qū)，卻在兩個月前因資不抵債、經營難以為繼而破產倒閉了�！　�

　　該景區(qū)座落于太湖之濱，跟央視無錫影視基地隔水相望，相距不過數(shù)百米之遙。景區(qū)依山傍水，氣勢恢宏。山頂上，高16.8米、耗費青

　　這樣一個占據了極佳山水資源的主題景區(qū)，在城市旅游環(huán)境日趨改善的今天，為什么會經營失敗呢？下面，筆者從景區(qū)營銷的角度，對此做一簡要分析�！　�

　　一、跟風投資，景區(qū)建設一波三折　　　　

　　統(tǒng)一嘉園初建于1994年，2001年9月正式對外開放。其間，景區(qū)建設周期長達七年。94年項目啟動之初，原定名為鏡花緣。其運作思路，完全模仿央視無錫影視基地。就是“以戲帶建”，通過為劇組提供拍攝場景服務，帶動景區(qū)的旅游發(fā)展。為此，景區(qū)決策者瞄準央視當時正在籌拍的電視劇《鏡花緣》，并且通過公關活動，使劇組同意了將無錫鏡花緣景區(qū)作為主要的場景拍攝地�！　�

　　這是一個典型的跟風投資項目。當時央視無錫影視基地的旅游異�；鸨�，每年的客流量高達300多萬人次。該景區(qū)的選址，就在三國城景區(qū)的南側。決策者采用了一種所謂“蠅隨驥尾”的發(fā)展戰(zhàn)略，希望借勢于央視無錫影視基地，使景區(qū)的旅游發(fā)展起來�！　�

　　但是，相關決策人在做出這項重大投資決定時，忽視了兩個重要問題：　　

　　其一，鏡花緣景區(qū)所依托的文化載體，跟三國城景區(qū)大不相同。《鏡花緣》雖為清代著名小說家李汝珍的代表之作，書中描寫的各種奇人異事和奇風異俗也頗具想象力，但是，《鏡花緣》的歷史文化內涵，遠不能跟《三國演義》相提并論。而且，相對于大多數(shù)旅游消費者而言，該書的故事過于冷僻，遠不象《三國演義》那樣家喻戶曉。《鏡花緣》中所描寫的黑齒國、女兒國、兩面國、豕喙國、跂踵國，不但名字晦澀，難以有效傳播，而且很難用具象化的形式在景區(qū)充分展現(xiàn)出來。　　

　　其二，電視劇的生產，從劇本創(chuàng)作到拍攝發(fā)行，流程復雜，可變因素很多。比如央視無錫影視基地的唐城景區(qū)，本來就是專為央視電視劇《鏡花緣》的拍攝而建的。后因《鏡花緣》劇本難產，遂臨時調整，改拍電視連續(xù)劇《唐明皇》。由于央視無錫影視基地的歸屬特性，這樣的調整并非難事。但是，對于一個從未涉足過影視行業(yè)的民營企業(yè)來說，情況就大不一樣了。《鏡花緣》劇組也許會礙于情面，答應來無錫拍攝。但是，劇組既沒有責任，也沒有義務非來不可。而決策者據此投入巨大資金建設鏡花緣景區(qū)，蘊含著極大的市場風險�！　�

　　事實上，由無錫鏡花緣旅游渡假有限公司投資的三十集電視連續(xù)劇《鏡花緣傳奇》，直到98年底才正式開機拍攝。而作為景區(qū)投資主要決策依據的央視《鏡花緣》劇組拍攝事宜，則早已不了了之�！　�

　　二、戰(zhàn)略轉型，市場定位嚴重偏差　　

　　鏡花緣景區(qū)尚未開園，就已經流產，決策者不得不重新尋找市場出路。本來，就景區(qū)的資源特點和區(qū)位優(yōu)勢來看，它地處太湖風光帶內，占據了太湖邊的觀景制高點，可遠觀太湖之煙波浩淼，也可體驗江南水鄉(xiāng)之葦蕩野趣。其山水園林的市場定位，顯而易見。　　

　　當時國內旅游市場的發(fā)展態(tài)勢，對景區(qū)其實非常有利。隨著“人造景觀熱”的消退，自然景觀和山水園林受到廣大游客和旅行社的青睞。此時，如果決策者利用民營企業(yè)的靈活機制，及時進行戰(zhàn)略轉型，面向國內大眾旅游消費市場，迅速推出“太湖山水園林”的品牌新概念，完全可能一舉贏得市場主動。但是，決策者卻匪夷所思地將景區(qū)定位成一個海峽兩岸共同期盼統(tǒng)一的政治化主題景區(qū)，并且，在山頂?shù)淖罴延^景之處，投入巨資修建了臺灣媽祖廟和中華統(tǒng)一壇�！　�

　　那么，對于這一戰(zhàn)略轉型，決策者到底如何考慮的呢？《中國經營報》曾在2002年8月30日，就此采訪過該公司董事長梁先生：

　　“梁最初的造園念頭來自當年蔓延全國的影視旅游熱，尤其是中視無錫影視基地引起的旅游狂潮�？吹綗o錫的唐城、三國城、水滸城的成功，業(yè)已有成的梁決定和無錫郊區(qū)大浮鄉(xiāng)合作開發(fā)旅游項目，為迎合潮流，園景主題定為“鏡花緣”。未曾想到，1998年開始，紅極一時的影視旅游熱退燒了。好在梁洪青本來鐘情自然山水，當初是借助真山真水進行園景布局，不僅僅是一些人造景點，這為景點轉向留下空間。1998年，他敏感地覺察到臺灣內地投資熱正由原來的珠三角轉移到長三角，經過重新征求專家意見和充分論證后，1999年下半年開始，梁把園景定位轉向兩岸民間交流，在園區(qū)中引進了媽祖文化，給長三角附近臺胞提供了一個禮祀媽祖的去處。

　　這次轉向救了梁的數(shù)億投資。據不完全統(tǒng)計，現(xiàn)在居住上海的臺灣人已有35萬，周邊臺商投資企業(yè)超過2萬家，梁的園景抓住了特定消費群體，效果相當不錯。”

　　從這段文字我們可以看出，景區(qū)的決策者其實是知道自己的資源優(yōu)勢的。之所以出現(xiàn)市場定位的嚴重偏差，問題主要出在“市場細分”和“目標市場選擇”這兩個環(huán)節(jié)�！　�

　　我們評判市場細分是否成功，一般有四個基本原則：1、可盈利性。就是細分市場的規(guī)模必須足夠獲取盈利。2、同質性。市場細分的本質，就是將異質市場同質化，這樣才便于制定同一營銷計劃。3、顯著性。就是所選擇的細分市場應該能夠跟其他細分片形成明顯區(qū)隔。4、可測量性。就是市場細分應能測量營銷活動的效果。　　

　　在這個景區(qū)營銷的失敗案例中，決策者把居住上海的35萬臺灣人這一“特定消費群體”，錯誤地認定為景區(qū)的目標市場，其判斷失誤主要緣于兩個原因：　　

　　一是嚴重忽視了目標市場的“可盈利性”。對于統(tǒng)一嘉園這樣投資上億的觀光型景區(qū)來說，要確�！翱捎�利性”，所選擇的目標市場必須有足夠大的規(guī)模，后續(xù)客源要非常充沛。而總人數(shù)35萬的目標市場，規(guī)模實在太小，根本不足以支撐景區(qū)的長期發(fā)展。當時統(tǒng)一嘉園的門票價格是35元，即使我們假設居住上海的所有臺灣人都到景區(qū)游玩一次，也不過千萬元左右，毛收入還不到景區(qū)投資的十分之一。

　　二是沒有仔細辨析目標消費人群的“同質性”。居住上海的臺灣人，的確是一個“特定消費群體”。但是，它跟景區(qū)的“目標消費群”不能混為一談。這些臺灣人來到上海，主要目的是在上海工作和生活，旅游消費并非他們的主要生活內容。只有他們當中那些具有較強的旅游消費欲望、并且對統(tǒng)一嘉園景區(qū)的旅游資源可能感興趣的人，才是真正意義上的目標消費群體。同樣，所謂“周邊臺商投資企業(yè)超過2萬家”，情形也是如此�！　�

　　由于在市場細分和目標市場選擇時缺乏理性的思辨，決策者誤認為“居住上海的35萬臺灣人”就是統(tǒng)一嘉園的最大客源市場，這就無形之中人為地夸大了目標市場的規(guī)模，從而造成一種市場幻覺，導致景區(qū)定位發(fā)生偏差�！　�

　　此外，在景區(qū)的主題設計方面，決策者也存在明顯的失誤。臺灣民眾對于兩岸關系的主流意識是希望維持現(xiàn)狀，這是一個起碼的政治常識。因此，統(tǒng)一嘉園的“統(tǒng)一”主題，對臺灣旅游者來說，其實并沒有多少吸引力。而發(fā)源于福建湄洲島的媽祖文化，雖然在我國沿海地區(qū)和世界其他華人聚集地具有廣泛的影響，但是媽祖是海神，跟太湖并沒有太大關系。海內外游客來無錫，主要是沖著太湖風光。專程來到太湖邊祭拜臺灣媽祖廟，既沒有必要，也不合常理�！　�

　　從景區(qū)營銷的角度看，統(tǒng)一嘉園的山水資源，本來具有極大的市場寬容度。由于景區(qū)在市場定位時犯了方向性的重大錯誤，結果，景區(qū)產品被人為地局限在一個非常窄小的目標市場之中，這就大大壓縮了它在大眾旅游消費市場的發(fā)展空間。事實上，在開園后的數(shù)年間，從上海來無錫統(tǒng)一嘉園參觀游覽的臺灣游客，只有一萬多人。這一數(shù)字，對于一個投資上億的大型主題景區(qū)來說，幾乎是微不足道的。

　　三、價格競爭，短期行為過度促銷　　

　　統(tǒng)一嘉園開業(yè)之后，預想中的數(shù)十萬臺灣游客并未紛至沓來。不得已，轉而希望以期盼祖國統(tǒng)一的政治主題，吸引當?shù)睾椭苓叺闹行�學生市場。為了加強景區(qū)在中小學生市場的品牌號召力，景區(qū)增設了愛國主義展館，跟當?shù)赜嘘P部門聯(lián)合開展了“祖國統(tǒng)一、振興家園”青少年愛國主義主題教育活動。景區(qū)還先后被中央級有關部委正式命名為“愛國主義教育基地”、“中華愛國工程”等等�！　　�

　　統(tǒng)一嘉園進入學生市場，本來是一件好事。在為自身開辟一條創(chuàng)收新渠道的同時，客觀上也豐富了學生市場的旅游品種。江南地區(qū)的中小學校，歷來就有集體春游的傳統(tǒng)習慣。無錫各大景區(qū)每年接待的春游學生，多達數(shù)十萬人。作為一個新景區(qū)，統(tǒng)一嘉園的加盟給學生春游市場注入了新的活力，也使學校和旅行社的春游線路和景點選擇，富有變化和新鮮感�！　�

　　學生市場的主要特點，是每年都會有新生入學。它的基本客源，是長期而穩(wěn)定的。針對這一市場的景區(qū)營銷思路，應該著眼長遠，而不能急功近利。打個通俗的比方，它應該像“割韭菜”，割了一茬還有一茬。而不能“鏟地皮”，連根拔起，以至于三年之內寸草不生。遺憾的是，統(tǒng)一嘉園恰恰采用了后一種極端的做法，一開始就以極具破壞性的超低票價，對學生市場進行過度促銷。這種做法在短期內頗為奏效，景區(qū)一度出現(xiàn)了表面的繁榮景象。但是，這種做法對景區(qū)的長遠發(fā)展，卻危害甚大。　　

　　當時無錫各大景區(qū)面向學生市場，普遍以半價形式銷售。對于千人以上的學生團才稍做優(yōu)惠。統(tǒng)一嘉園的門票掛牌價為35元，半價本應在17、8元左右。但是，它在進入市場之初，就以低于10元的超低票價，對中小學生客源進行“通吃”。一時間，景區(qū)內人氣鼎盛，好不熱鬧。但是，由于景區(qū)的門票價格放得過低，實際利潤卻十分微薄�！　�

　　過度促銷的另一個弊端，是景區(qū)的門票價格系統(tǒng)從此失去了應有的彈性。對于一個以門票為主要收入來源的景區(qū)來說，價格始終是撬動市場的一個重要杠桿。一開始就把票價降到最低，造成的直接后果就是，當市場初始階段的興奮消退之后，景區(qū)在未來的市場博弈中再也無牌可出�！　�

　　四、誠信缺失，分銷渠道徹底崩潰　　

　　無錫的城市地位，決定了它只是旅游過境地，而非旅游目的地。景區(qū)要獲得規(guī)模較大、持續(xù)穩(wěn)定的外省市客源，就必須納入“華東線”。經過一段時間的努力，統(tǒng)一嘉園一度成功地說服了本地部分旅行社，采用在華東四日游、五日游、七日游線路中“送太湖新景統(tǒng)一嘉園”的方式，向游客大力推薦景區(qū)。與此同時，上海、南京等地的部分旅行社也開始積極為景區(qū)組團，并有意向逐步將統(tǒng)一嘉園納入華東線。這時候，如果景區(qū)趁勢加強對旅行社的服務，積極穩(wěn)妥地謀求發(fā)展，景區(qū)分銷渠道就可初步建立，在國內旅游市場也會有所突破�！　�

　　然而，面對這樣的有利形勢，景區(qū)營銷人員為了在黃金周期間獲得短期利益，竟然置早已跟旅行社簽訂的協(xié)議于不顧，突然抬高旅游團隊優(yōu)惠票價，以至于讓已經發(fā)團的旅行社陷入進退兩難的尷尬境地。更有甚者，由于景區(qū)內部的人事變動，相關決策者竟然宣布已經派發(fā)出去的大量贈券作廢，造成許多不必要的爭執(zhí)�！　�

　　平心而論，統(tǒng)一嘉園在過去的十來年里，雖在投資決策、市場營銷等方面屢有失誤，但其社會公眾形象一直是積極的、正面的。景區(qū)已往所做的許多社會公益活動，得到了各級政府的支持和肯定，也得到了新聞媒體和社會公眾的廣泛贊譽。在民間，公司董事長梁先生更被許多人視為性情忠直、重信守諾的俠義之士。但是，景區(qū)在營銷管理方面的魯莽草率，卻在事實上形成了對旅游分銷商和社會公眾的一種背信棄義，使企業(yè)的商業(yè)信譽一落千丈。而景區(qū)初步建立起來的旅游分銷渠道，也在頃刻之間土崩瓦解�！　�

　　令人惋惜的是，在企業(yè)面臨重大生存危機之際，決策者既沒有正視已經出現(xiàn)的各種市場問題，及時進行營銷政策的調整和服務質量的改進，更沒有采取任何危機公關措施，消除業(yè)已造成的負面影響。而是聽之任之，完全將企業(yè)的命運交由市場主宰�！　�

　　此后不久，景區(qū)的旅游業(yè)務便開始江河日下，直至“門庭冷落鞍馬稀”，一步步走向徹底失敗的不歸路。